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年终总结:涂料企业如何实现利润可持续增长

文章发布时间:2015/2/8 17:57:26

 

 

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值此2012年工作总结之际,一路走来,尽管笔者所操盘的品牌业绩增长突破了50%,市场扩张区域布局目标也如期实现,但是随着2012年涂料市场竞争强度的增强,整体运营成本的增加,也导致了年度利润增长目标未能100%实现,净利润目标完成率仅为50%,综合数据分析,统筹未来三年的发展规划,一个很严峻的课题很现实的摆在了面前:如何突破生存与利润的可持续增长?

相信这很有可能是大多数发展中涂料企业的所面临的共同的瓶颈问题,希望本人的拙见能够对破解当下的发展瓶颈能有所启发。

年终总结:涂料企业如何实现利润可持续增长

年终总结:涂料企业如何实现利润可持续增长

(一)运营成本突增的原因分析:

尽管2012年品牌的区域扩张和布局目标如期实现,销售业绩也欣然增长,但是整体运营成本的居高不下却也是事实,具有代表性的费用增长点如下:

(1)物流运输成本增幅远超过年初预算。

近两年北方市场建筑外保温市场活跃,由于国家相关部门对保温材料等级的管控和限制,局部区域建筑外饰面涂饰需求也呈井喷式增长,对真石漆岩片漆等砂壁型产品出现了集中需求,而砂壁型产品的成交价格确是终端业主所特别关注的,尽管作为发展中涂料企业相比一线品牌有着一定定价优势,但是非整车的分批次配货,导致物流成本居高不下,尤其是而超过500公里以外的工程项目出货。

(2)多批次零散订制生产导致生产加工成本增加。

往往工程销售多为不同颜色和效果的个性化订单,再加上分批次原料采购和临时派工、机动生产,打破了集中生产批量生产的原则,自然会导致生产成本在人工、水电和损耗成本的增加。

(3)常规通用产品利润低下,产品机构不够合理。

回收2012,大宗出货多为低附加值的常规功能效果的通用产品,比如年产近6000吨的真石漆竟然能占到整体销售的38%,单品的毛利偏低构成了产量和利润不能成正比。

(4)新开发市场营销差旅费用和营销推广费用的增加,无法在本年度完全消化分摊掉,也直接增加了运营费用的高居不下。

(5)年度经销商返利、促销、年终奖励政策,早已列入2012年合作协议,作为品牌厂家,是必须要在年终和合作伙伴兑现承诺的,但理性的核算一下,这些费用的占比也相当可观。

(6)销售后台和售后服务支持费用同比2011增加了30%,现场打板技术服务、服务人员的差旅住宿费用也随着不断增加的工程项目而增加。

(7)原材料采购成本的增加,尤其是零散原料和辅料的应急采购费用、物流中转费用的增加,由于缺少集中采购的计划性,零散采购的频率增加,,最终导致原材料采购费用同比2011增加数倍。

(8)日常客户公关和客户招待费用的随机性,导致预算外费用增加并未能有效控制。

(二)市场环境和销售环境分析:

(1)市场容量在增加,市场需求呈现区域化集中需求,尤其回迁楼、旧城改造、商业住宅,均在2013年出现集中封顶交工的小高潮,尤其山东河南两省地级市场和县级市场表现突出。2012年累计参10万平米以上的招投标近100次,中标涂饰面积超过300万平米,2012年项目竣工面积也超过200万平方,(建筑内立面涂饰工程除外),整体市场需求尚好。

(2)2012年上10万平米的涂饰工程,参加投标的品牌平均每场次竟然能超过15家,三次报价入围品牌竟然能到5家以上,业主方基于市场的压力,开始不断加大对材料成本的控制和压价,对于材料的成本价格,很多业主方近乎可以做到和生产厂家一样精于核算,导致生产厂家的销售利润下滑。

(3)2012年在立邦郑州工厂、巴德士济南工厂、展辰总督青岛工厂、富思特成都工厂、嘉宝莉四川公司相继完成了区域性生产布局,逐步实现了“区域性需求,本地化满足”的品牌战略规划,发展中涂料品牌,尤其品牌知名度稍低的品牌的销售环境将会举步维艰。品牌的销售竞争将会越来越呈现区域性的“贴身肉搏”的现状,尤其是市场需求较为集中的地区。

(三)发展涂料企业的生存现状分析

大多数发展中涂料企业,既要应对生存还要考虑发展,既要研究知名强势品牌的战略发展,还要应付多如牛毛的作坊企业低价的竞争和掠夺,生存着实不容易,但是唯有突破生存的瓶颈,才能够有所发展的可能,但是路在何方?即使不期望短期内获得点石成金的破解之道,但凡,能获得统筹高效、稳健发展的运营之法,也是久旱逢甘霖呀。

(四)如何突破生存和盈利的可持续发展

在下不才,也是身在迷局中,但是周边资讯带给我们的并非都是“2012世界末日”的四面楚歌,尽管如履薄冰,尽管岌岌可危,但是我们还是可以通过自身的积极调整和应对,获得新生的机会和发展的可能的。

(1)理性分析,务实定位,立足本土,加强根据地建设。

作为发展中涂企,结合当下涂料市场的格局和变化,个人认为未来2年不适合“跑马圈地”和“广种薄收”的品牌发展规划,因为我们不同于阿克苏和NP,对于我们而言,生存是第一位的!

立足本土市场,提高本土市场的渠道占有率和市场占有率,依托本地的地缘优势和物流配送的先决优势条件,提高产品品质和产品应用服务的深度,将自身的根基扎深、扎牢、扎稳!任其市场环境如何变幻,稳健是生存的第一保障。

(2)积极调整产品结构,务实构建利润增长模式。

作为我们,不能与一线品牌一样,把产能规模和高额的业绩增长作为年度的第一目标,发展中涂企,更需要的是盘活当下,让当前的经营状况朝着稳健、务实、有序、健康的标准去发展,能做到连续三年年度盈利目标不低于2位数,我们就成功了。

不同的企业需要根据自身的优劣势,分别构建和完善自身的产品结构,既不能大而全,又不能少而单,积极调整产品结构的原则是:既要保证盈利最大化,又要保证根本性的增长。哪一个板块更容易实现这个原则,我们就应该朝着那个方向发展,必须把企业自身的命运牢牢的抓在自己手上!

(3)统筹配方成本和生产损耗,合理控制成本增幅。

(4)建立常规通用产品的原料库存能力,实现有计划的销售、有计划的生产、有计划的库存,构建销售、生产、库存的动态数据分析系统。做到月度和半月度的数据微调,尽可能的通过增强运营管理的计划性,合理性来综合的控制成本的增加。

(5)构建低成本营销服务的管理平台,多尝试与核心客户紧密合作、战略合作的营销运营模式,最大化的降低营销和服务过程中的差旅费用、场地租金的费用、公关费用、招待费用等,给予核心的客户一定形式的,务实的支持,比如人员的贴身服务,也许可以起到皆大欢喜的结果。

(6)建立健全年度发展规划,制定务实稳健的三年发展规划和经营计划,分步骤实施,步步为营的稳健累积和发展。

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